中小企業(yè)的隱性災(zāi)難

　　發(fā)生瘟疫，是人類的災(zāi)難，發(fā)生戰(zhàn)爭，是人民的災(zāi)難，發(fā)生金融危機，是各行業(yè)的災(zāi)難，災(zāi)難，是人們最怕的東西，可能是自然導(dǎo)致，也可能是人為導(dǎo)致，但無論是什么導(dǎo)致的，它都是我們心底最歇斯底里的恐怖，但我寫這篇文章，很明顯不是為了描述常規(guī)意義上的災(zāi)難，而是為了探討企業(yè)日�；臑�(zāi)難是什么，我提出把災(zāi)難分成兩類，一種叫顯性災(zāi)難，一種叫隱性災(zāi)難�！�
　　 人們對顯性災(zāi)難，像瘟疫、地震、暴亂、犯罪等等，都有著強烈的認知和盡可能的預(yù)防，因為這些顯性災(zāi)難的恐怖，已經(jīng)讓我們或直接或間接的感知到了它的威力, 與顯性災(zāi)難相比，我倒是認為真正恐怖的是隱性災(zāi)難，因為它隱性的特點，常常不被人們所感知，或者即使感知到了也沒有引起足夠的重視,很多隱性災(zāi)難，不在明處在暗處，不在宏觀在微觀，假如我們一直不聞不問、不以為然的話，它們可能會默默的殺死一個人，殺死一個企業(yè)，殺死一個星球，它們才是最恐怖的、無可抵擋、無可預(yù)防的災(zāi)難。

　　寫這篇文章的目的，是為了分享幾個在日常企業(yè)經(jīng)營中，很常見的隱性經(jīng)營災(zāi)難，從而引起企業(yè)經(jīng)營者們，對隱性災(zāi)難的重視和反思，面對這些我要分享的災(zāi)難認知，可能很多企業(yè)經(jīng)營者到今天依然不以為意，依然習(xí)以為常，因為沒有短期的顯性危害，反而讓老板們在錯誤道路上愈演愈烈，最終可能要了企業(yè)的命，希望這篇分享，能讓中小企業(yè)的生命周期，加長一點�！　　�

　　賣方思維的災(zāi)難

　　為什么世界上會出現(xiàn)商業(yè)，因為人有需求，從而帶起來了市場供應(yīng)，需求本該是一切的起點，但這個起點，到今天，還沒有被很多中小企業(yè)所重視，因為很多企業(yè)根本沒有考慮過顧客的需求問題，現(xiàn)在正在賣的產(chǎn)品，正在上的設(shè)備，要么是拍腦袋上的，要么是模仿對手上的，很少有經(jīng)過細致調(diào)研，進行市場細分且明確目標市場的正規(guī)操作，我認為企業(yè)最大的風險就在于此，投資、擴廠、增加產(chǎn)能的依據(jù)，不是對目標市場的深度洞察，而是根據(jù)老板拍腦袋的判斷和對競爭對手、行業(yè)龍頭的表面觀察，這樣的擴產(chǎn)擴容風險是最大的。

　　隨著改革開放后的迅猛發(fā)展，我國市場已基本上由商品短缺的賣方市場，逐漸進入商品豐富而過剩的買方市場。以前在賣方市場，有貨有產(chǎn)品就是皇帝，商家話語權(quán)很高，但進入買方市場，市場供應(yīng)過剩，以前同類產(chǎn)品幾家賣，現(xiàn)在幾十萬家賣，話語權(quán)早就轉(zhuǎn)移給了消費者，到今天的市場狀態(tài)，很多企業(yè)的老板還在根據(jù)自己的喜好、自己的認知、粗淺的判斷決定產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)能投資等問題，很有可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難。

　　要記住，進入買方市場后，你的產(chǎn)能投資、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷傳播等等策略的出臺依據(jù)，必須是從顧客需求中來，而不是從老板欲望中來，這是我要分享的第一個隱性災(zāi)難。

　　價格戰(zhàn)的競爭災(zāi)難

　　價格，被稱為在中國最好用的競爭武器，原因不言而喻，價格一度是很多消費者排名第一的評估代價的標準，因此它被選作最普遍的競爭方法是有群眾基礎(chǔ)的，在我看來，價格競爭策略有三個基本原因�！　　�

　　一是簡單省事好上手，傻子都會降價，普通商人，即使沒有多少知識文化，也能隨行就市的推行價格戰(zhàn)。

　　二是消費者買賬，因為經(jīng)歷過物質(zhì)匱乏期的中國大眾，清楚兜里干癟的痛苦，因此即使再想要好東西，也得掂量一下自己的口袋，花更少的錢買更多的東西，在很長一段時間里，成為大眾消費者的選擇。

　　三是因為有成本紅利，中國改革開放后，人口紅利、市場紅利、政策紅利、技術(shù)紅利，一波又一波，企業(yè)借助紅利實現(xiàn)壓縮成本的競爭優(yōu)勢，手里還有足夠的利潤空間支撐，可以去降價。

　　因此，大部分企業(yè)才敢去降價，在價格戰(zhàn)的洗禮下，很多價格敏感度高的消費者和渠道商，都乖乖就范了，好用的很。這樣的好策略簡直成了很多老板的拿手戲，以至于除了價格戰(zhàn)不會任何營銷策略，一招鮮吃遍天成了很多人的傍身之道。

　　當然原因還有很多，比如政府管控和法制的不健全、市場發(fā)展特殊階段等因素，但以上三點應(yīng)該是比較接地氣的三條�？赡艿浇裉欤�有很多人在指望繼續(xù)沿用價格戰(zhàn)作為主要競爭手段，但遺憾的是，三個攔路虎已經(jīng)攔在了就喜歡價格戰(zhàn)的老板和企業(yè)面前，如果不換思維，就會被老虎吃掉。

　　第一只攔路虎是成本激增。

　　紅利期已過去，曾經(jīng)引以為傲的世界工廠，成本已經(jīng)不再是從前，很多大品牌都把工廠移往東南亞，正是這個原因，沒了成本優(yōu)勢你的價格戰(zhàn)怎么玩？利潤薄如紙的策略，稍有不慎就可能賠掉褲子，沒了成本優(yōu)勢，沒有利潤空間，價格戰(zhàn)主導(dǎo)型的競爭策略該變一下了。

　　第二只攔路虎是用戶變了。

　　中國的主力消費群體，從最初的大眾化狀態(tài)，逐漸變?yōu)楦蝗穗A層、中產(chǎn)階級、新生代消費群體、以及新城鎮(zhèn)消費者為主力的綜合新消費架構(gòu)，他們雖然依然有理性消費的基因，但已經(jīng)不會把價格做為首當其沖的核心要素去看待了。有人說，小米手機不就是價格戰(zhàn)么，我說你理解錯了，它的競爭是綜合性的，如果簡單說也不該說是價格戰(zhàn)，而是性價比，當消費者僅僅因為你便宜購買你和因為你產(chǎn)品好且優(yōu)惠而選擇你，完全不是一種狀態(tài)，用戶的價格敏感度已經(jīng)在不斷升級的消費趨勢中有所變化，僅僅靠著老方法用價格戰(zhàn)，面對新用戶，很難再有曾經(jīng)的震撼力。

　　第三只攔路虎是政策問題。

　　國家在大力推行轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、供給側(cè)改革、畝產(chǎn)論英雄，同時在大力推進市場規(guī)范管理、環(huán)境保護和治理、財稅正規(guī)化管理等等，這些無形間也會導(dǎo)致價格戰(zhàn)無法再開展。一方面是成本激增，另一方面是政策要求，在歐美很多國家，降價促銷是有明確細節(jié)規(guī)范的，靠價格競爭常常被認為不靠譜。國家的推動下，消費者意識的升級下，對企業(yè)來說，過度依靠價格戰(zhàn)都將是另一個隱性災(zāi)難。

　　多而全的不聚焦災(zāi)難

　　我們都知道，當你把一個手掌的五個手指頭全部張開對準墻打下去的時候，你的手一定會骨折，但當你把手攥成拳頭打在墻上的時候，所顯現(xiàn)的結(jié)果完全不同，同樣的一只手，分散力量和聚焦力量，所產(chǎn)生的力量和自我保護的能力，是完全不同的�！　　�

　　這樣的道理，在很多中小企業(yè)眼里，還是看不透的，很多公司實力很小，但品牌很多，產(chǎn)品線很多，投資的產(chǎn)業(yè)很多，本來就不寬裕的資源，被稀釋利用，帶來的不是預(yù)想機會，相反可能是災(zāi)難。中小企業(yè)不聚焦的場景常常有以下幾類：

　　一是投資方向不聚焦。

　　很多企業(yè)主業(yè)還沒有扎實，就開始涉獵房地產(chǎn)，涉獵服務(wù)業(yè)，美其名曰，將雞蛋放進不同籃子降低企業(yè)風險，但遺憾的是，他們不知道這樣不僅會讓本來現(xiàn)金流就不怎么強的主業(yè)，很有可能被別的風吹草動所影響和牽連，這次疫情就有很多企業(yè)死于現(xiàn)金流，而投資的不理性和不聚焦，就是其中一個重要原因。

　　二是產(chǎn)品品類和產(chǎn)品線不聚焦。

　　我形容很多企業(yè)是小牛拉大車，企業(yè)很深很弱，卻產(chǎn)品線很多，本來渠道就不強勢，品牌也不強勢，能帶動的產(chǎn)品動銷能力就很弱，本該聚焦核心產(chǎn)品或者核心品類，但很多企業(yè)選擇的是恰恰相反的路，產(chǎn)品多而全，甚至成了很多企業(yè)的驕傲。你要記住，一群都很平庸的產(chǎn)品，是不會托起一個大品牌的，只有在某個產(chǎn)品或某類產(chǎn)品上，做成爆品，做出C端流行和行業(yè)地位，你才可能做品牌和產(chǎn)品的延伸，聚焦企業(yè)資源在核心產(chǎn)品和突破性產(chǎn)品上，才能引爆，不然一定是稀釋資源，得不償失。

　　三是品牌不聚焦。

　　很多中小企業(yè)為了在同一個地方搶占更多渠道商，安放更多個經(jīng)銷商，就開始動腦筋做一堆品牌，美其名曰“多品牌戰(zhàn)略”，其實這些企業(yè)從根上就不明白多品牌戰(zhàn)略的精髓和正解，寶潔集團從啟動第一個品牌到開始擴展品牌，用了很多年，且是在第一個品牌實力很強的強況下啟動的。一個中小企業(yè)的實力，拉動一個品牌的崛起，都是難題，何況搞一堆品牌，品牌不聚焦，即會導(dǎo)致用戶認知識別的混亂，也會導(dǎo)致渠道商的不滿，更會稀釋企業(yè)本身就捉襟見肘的推廣營銷資源，讓本可以起步的品牌，因為你的不聚焦，而得不到足夠的資源培育，最終也是平庸淪落。

　　不聚焦，就等于沒有力量，打靶要瞄準的圓心才能打準，鋼釘要有最銳利的尖頭才能鉆進堅硬的墻里，你的企業(yè)不聚焦，等于給自己放血，此為第三個中小企業(yè)的隱性災(zāi)難。

　　膚淺的渠道災(zāi)難

　　社會主義之于中國，變成了特色社會主義，而營銷之于中國，也變成了特色的中國營銷，按照科學(xué)的西方營銷理論，營銷的起點是需求洞察，而后塑造價值，最后是通過渠道傳遞價值。因此，渠道是尾端動作，跨國企業(yè)在中國的營銷，基本都是從品牌和廣告開始的，塑造認知，解決營銷問題，最后才會觸動渠道，但中國營銷恰恰相反，渠道成了成就中國企業(yè)的重中之重的武器，大部分中小企業(yè)都是在沒有什么強勢認知和品牌的情況下，賺取看第一桶金�？梢哉f它顛覆了一些西方的理論規(guī)條，當然那是在特殊市場發(fā)展階段的產(chǎn)物，渠道在中國營銷的分量，到今天也還是舉足輕重，但我認為，很多中小企業(yè)對渠道策略的研究和思考，還處于膚淺的狀態(tài)，運用也僅僅是初級運用，假如曾經(jīng)依賴渠道成長起來的中小企業(yè)，不能深化對渠道的認知，升級對渠道的運營機制，曾經(jīng)的助力可能會變成限制�！　　�

　　下面我分析幾點渠道認知問題：

　　一是水過地皮濕的全國布局，很多中小企業(yè)老板問我，是該快速布局全國，還是該深耕后復(fù)制？我說，一定是后者，因為你是中小企業(yè)，即便你是大企業(yè)，也難以做到迅速全國化，看看恒大冰泉的全國渠道布局就明白了，營銷講求頻率，以什么樣的頻率和節(jié)奏去操盤新品牌，或是老品牌，是有規(guī)律可循的。

　　中小企業(yè)本來就是力量薄弱，一年也就做個幾千萬到幾個億，分不到全國幾十個省，每個省每個市也就屈指可數(shù)了，我用水過地皮濕來形容這樣膚淺的渠道布局，沒有一點深度和根系，也沒有穩(wěn)定性，常常是粗放的合作方式，客情關(guān)系和當?shù)氐挠绊懥Χ己苋�，很容易被競品撬單策反，中小企業(yè)的營銷團隊數(shù)量又很有限，做不到深度管理，常常一個渠道商那里，一兩個月才去一趟，這樣的形式走下去，必然是失敗無疑的。

　　過度分散，過度擴展，沒有密度，服務(wù)、管理成本太高，是極其不合適的，中國市場很有意思，做透一個省，就有超大規(guī)模，因為我們一個省常常抵上別人一個國家的人口，你著急什么去亂拓展呢？做透做深是趨勢。

　　二是沒有深度的渠道營銷管理，很多企業(yè)的渠道建立后，根本就談不上管理，業(yè)務(wù)人員從培訓(xùn)、到學(xué)習(xí)都跟不上，去到渠道商那里，也就是充當個人力，根本發(fā)揮不了營銷人員本身的職能。我們都知道，未來的渠道需要做到細化，更需要標準化、數(shù)據(jù)化的管理升級，沒辦法對所布局的渠道進行精細化的管理，只是派業(yè)務(wù)員輕飄飄的跑幾趟，很難在渠道穩(wěn)穩(wěn)的站住腳，假如說渠道招商開拓是打天下，那么深度化的渠道管理，創(chuàng)新化的數(shù)據(jù)化管理，就是未來的守天下，天下好打不好守，因此，渠道管理的深化需要得到中小企業(yè)老板的重視。

　　三是沒有新渠道的升級的思考，這次疫情徹底暴露了很多企業(yè)渠道的短板和軟肋，疫情封閉在家，你沒生意做，別人天天發(fā)貨，為什么？因為別人布局的早，早布局早受益，新型渠道已經(jīng)成為傳統(tǒng)中小企業(yè)老板不得不重視的存在，能否在未來實現(xiàn)全渠道布局，實現(xiàn)線上線下融合，實現(xiàn)社交化、社群化管理和營銷，決定著你有沒有未來市場的入場券，看不懂、看不起、看不上的心態(tài)，不能有，不斷的創(chuàng)新升級渠道模式，是每個老板都需要重抓的事情，看看慕思床墊疫情下從零開始實現(xiàn)的新零售新營銷的十萬單，看看李渡白酒2019年就提前布局的云營銷體系，值得所有中小企業(yè)老板去學(xué)習(xí)和深思，改革和布局。

　　渠道思考的誤區(qū)，常常會讓企業(yè)在錯誤道路上，努力狂奔，錯的沒譜，此為隱性災(zāi)難之四。

　　乏力的品牌災(zāi)難

　　到今天，恐怕還有老板認為品牌不重要，或者說很多老板嘴上說品牌重要，但行動上卻很少有對品牌建設(shè)的投資行為和關(guān)注，要知道，無論是曾經(jīng)的市場，還是今天的市場，無論是線上還是線下，無論是疫情期還是疫情后，消費者選產(chǎn)品的標準，依然是可靠、安全、喜歡，而品牌是提供保障和識別的核心工具�！　　�

　　有人說互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)會讓品牌失效，我認為是別有用心的胡說，面對互聯(lián)網(wǎng)所帶來的海量信息、海量產(chǎn)品，消費者更難去做判斷，而品牌是幫助消費者做出判斷的核心標準，有品牌的企業(yè)不敢隨便犯錯，沒有品牌的商家可敢隨意折騰，這就是品牌所帶來的保障。

　　但即便是如此重要的品牌力量，卻依然常被中小企業(yè)所忽略，很多老板到今天還在抱著重-固定資產(chǎn)，輕-軟實力的心態(tài)，去看待企業(yè)的資源分配，買車、買房、買地皮，買設(shè)備、買工具、打關(guān)系，都愿意投入足夠的精力物力，但唯獨在企業(yè)的軟資產(chǎn)上，品牌和技術(shù)創(chuàng)新上不拔一毛，這種認知的狹隘，只會讓很多企業(yè)失去成為品牌企業(yè)的機會，丟掉本可以積攢的品牌資產(chǎn)。

　　隨著國家在知識產(chǎn)權(quán)保護上的規(guī)范，企業(yè)能否擁有具備影響力和號召力的品牌，成為衡量一個企業(yè)是否有發(fā)展空間的重要標準，如同著名的微笑曲線圖所示，兩端的高附加值一定是集中在品牌和技術(shù)兩個端口的，附加值最低的，也是未來最沒有投資價值的，是處于底部的基礎(chǔ)型加工生產(chǎn)。因此，品牌和技術(shù)兩個端口，應(yīng)該引起老板們格外的重視，很多企業(yè)說我們有品牌，我說別誤會好么，那不是品牌，那是商標。假如花幾百塊注冊一下，就算是品牌了，那也太容易了，等于天上掉餡餅。請記住，沒有技術(shù)的生產(chǎn)賺的是勞動型利潤，沒有品牌的產(chǎn)品賺的是成本型利潤，累死累活可能得不到自己預(yù)想的利潤空間，因此我認為，對品牌的不重視和不正視，可能是很多企業(yè)的隱性災(zāi)難。

　　組織認知的災(zāi)難

　　人是一切經(jīng)營的主體，沒有人的組織保障，再好的模式，再好的策略，都等于空想，人的問題，常常是最根本型的問題，前面提到的幾個隱性災(zāi)難，也基本和人的思維有關(guān)，但這里我要著重談的關(guān)于組織認識的問題，包含以下幾個方面：

　　一是用管理解決不了營銷等經(jīng)營問題。

　　很多老板企業(yè)銷量下滑，經(jīng)營遇到問題，就想著去學(xué)習(xí)，但該學(xué)什么課程，常常被忽略，而最盛行的培訓(xùn)課程就是管理課，但我經(jīng)常告訴很多老板，中小企業(yè)存在的很多問題，不是管理問題，是經(jīng)營問題，管理過剩的情況都常有發(fā)生，在一個經(jīng)營策略錯位的企業(yè)里，再好的管理都無法扭轉(zhuǎn)錯誤，要記住，管理不是解決經(jīng)營方向問題的，而是優(yōu)化經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本的利器，正確看待管理的角色很重要。

　　二是只學(xué)方法不設(shè)組織。

　　這個問題是普遍性問題，很多企業(yè)老板出去學(xué)了很多營銷的思維，品牌的思維，但到頭來還是無濟于事，改變不了現(xiàn)狀，一段時間又打回原樣，這個問題出現(xiàn)的很重要的一個原因就是，沒有設(shè)立組織保障，無論你要進行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改革，還是要推進新營銷、新零售，抑或是要推進新傳播、新管理模式，都需要有專屬組織去落地，到今天很多企業(yè)嘴上說做品牌，但就連最基礎(chǔ)的市場部或是企劃部都沒有設(shè)置，更別說學(xué)習(xí)別人做新媒體部、內(nèi)容部、全媒體部了，沒有組織的保障，沒有專人去思考和踐行，任何策略都會大打折扣，最后都是無疾而終。

　　三是設(shè)立了新組織模式，卻依然運行原來的考核機制。

　　去年參觀李渡白酒時，我問過湯總一個問題，李渡能成為全國裸瓶白酒的奇跡，獨創(chuàng)了沉浸式體驗營銷模式，背后組織保障，是如何考核每個參與踐行新模式的員工的。他說我們前期并沒有像很多酒廠一樣，把考核銷量放在首位，而是考核與體驗有關(guān)的各個環(huán)節(jié)，這樣才保證了模式的順利落地，和每個環(huán)節(jié)的高體驗度。因此，各位中小企業(yè)的老板們，假如轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式并隨之調(diào)整組織架構(gòu)，一定要一起調(diào)整激勵機制，以便于匹配新的組織和模式。

　　四是最重要的一點，老板的經(jīng)營心態(tài)過于浮躁。

　　很多傳統(tǒng)企業(yè)，在最近一些年，常常被很多玩套路的資金盤、微營銷等割韭菜，核心的原因不是這些騙子們技術(shù)高明，而是傳統(tǒng)企業(yè)老板有些心浮氣躁，當踏踏實實做生意的人，被一些一夜暴富的案例和說辭所打動的時候，很多人選擇的是拋棄原有，跟隨“風口”，本想輕輕松松賺個盆滿缽滿，結(jié)果到最后卻賠的傾家蕩產(chǎn)。

　　總結(jié)起來老板常出現(xiàn)的幾種陷阱型心態(tài)如下：

　　1、太想走捷徑，也許是因為太累了，導(dǎo)致很多老板不想走常規(guī)道路，這類老板受不了一步一步的打基礎(chǔ)再蓋高樓，他們要的是一夜之間大樓崛起，即使你告訴他這不科學(xué)，但當科學(xué)和欲望放在一起的時候，科學(xué)常常被秒成渣，這樣的捷徑心理，無異于讓十月懷胎的媽媽懷三個月就生，一個道理�！�

　　2、沒有耐心學(xué)習(xí)正道，很多人去學(xué)習(xí)選擇的都是一些容易的，看書看不了，得靠聽書，參加培訓(xùn)課也是隨處跟風，根本不清楚這個培訓(xùn)老師或是培訓(xùn)課，是否和自己的問題所吻合，就著急報名刷卡，學(xué)來學(xué)去到最后成了學(xué)習(xí)專業(yè)戶，專注刷卡五十年，卻唯獨忘了最初是為了什么而去學(xué)習(xí)，沒有耐心分析自己的問題就著急去看病，常常是看錯了醫(yī)生吃錯了藥。

　　五是，沒有創(chuàng)新氛圍，一直經(jīng)驗主義，老板過度集權(quán)，很多中小企業(yè)的管理，是不提倡創(chuàng)新的，拷貝模仿對手，因為“風險小”，而成了很多企業(yè)的“創(chuàng)新根本方法”。中小企業(yè)老板往往是集“超級業(yè)務(wù)員、超級滅火員、超級管家婆”等多種角色于一身的超人，從而造成自我知識更新速度太慢，無法適應(yīng)外界環(huán)境的變化，最終被競爭對手超越和淘汰也就在所難免了，因為不敢試錯，自然不會有對的存在，老板和團隊的集體封閉，是很多企業(yè)遇到天花板的直接原因。

　　人是一切的核心，我是一切的根源，如果老板認知有問題，組織認知、管理機制有偏差，那么在錯誤的認知下，很難有正確的經(jīng)營行為。組織認知的災(zāi)難，是一切災(zāi)難的原點，這個災(zāi)難解決不了，一切都是空談。　　　

　　據(jù)新聞報道，美國的中小企業(yè)的平均壽命為8年左右，日本中小企業(yè)的平均壽命為12年，我國中小企業(yè)的平均壽命卻僅為3年左右，眼前，在這次疫情的沖擊下，我國中小微企業(yè)又會迎來一波倒閉潮，這可能應(yīng)驗大佬們所說的，創(chuàng)業(yè)是條不歸路，但我們在這些困境的背后，也要看到，無論再難的時候，再不好的行業(yè)，再不景氣的氛圍里，并非所有企業(yè)都倒下了，那些沒倒下，且寒冬逆勢增長的企業(yè)，就值得我們?nèi)ビ^摩和學(xué)習(xí)，我在有限篇幅里整理的這幾點隱性災(zāi)難，希望對正在經(jīng)營中小企業(yè)的你，有所啟發(fā)，也有所幫助，希望這篇文章，能讓更多中小企業(yè)的壽命，延長那么一點點，也是一種價值了�！　�

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